FREDERIC  MUDOY

CEO & DIRECTOR GENERAL

GRUPO ROTGER

Muchas gracias a ti, Patricia, y a The Ambassadors Sections por profundizar en la evolución de las Islas Baleares año tras año, porque efectivamente nuestro territorio es un ecosistema muy dinámico, pero también algo complejo y singular.

Por nuestra parte, contribuir a todo lo que pueda aportar una huella positiva hacia nuestra comunidad es, ha sido, y siempre será, una de nuestras principales prioridades.

Nuestros orígenes…ha pasado mucho tiempo, y muchas cosas, desde el inicio de nuestra andadura en 1927.

Estamos a las puertas de celebrar nuestro Centenario en 2027, y nos sentimos profundamente orgullosos de que Distribuidora Rotger es sin duda una compañía con alma familiar y valores y principios  profundamente asentados.

Valoramos nuestra trayectoria no solo con un inmenso orgullo, sino también con un profundo sentido de la responsabilidad.

La dimensión y envergadura de lo que Grupo Rotger representa hoy, se remonta a las raíces de nuestra familia empresaria en Alaior, nuestro pueblo natal en Menorca.

Allí, mi bisabuelo, Vicente Rotger Rosselló, lideraba una industria artesanal muy próspera dedicada principalmente a la bisutería fina, especializada en la fabricación de monederos y bolsos de plata de alta calidad.

Era un modelo de negocio muy orientado al comercio exterior, pues se exportaba muchísimo a Alemania, hasta que el estallido de la Primera Guerra Mundial lo cambió todo de forma abrupta: los clientes alemanes, atrapados en el colapso económico del conflicto, dejaron de pagar las mercancías, las fronteras se cerraron y los hábitos de consumo globales cambiaron radicalmente, arrastrando a la empresa familiar a la quiebra.

Aquel revés supuso el primer gran punto de inflexión en la resiliencia fundacional que nos ha caracterizado siempre a lo largo de toda su historia.

Mi bisabuelo, que era un gran emprendedor, lejos de rendirse comprendió que para sobrevivir iba a ser necesario salir de su zona de confort, así que abandonó Menorca y emigró a Mallorca en busca de nuevas oportunidades que le permitieran sacar adelante a su familia.

Los inicios en Palma fueron extraordinariamente duros. Comenzó trabajando desde abajo como friegaplatos en un quiosco de bebidas ubicado en la actual Plaza de la Reina, con el objetivo de asegurar cuanto antes una vivienda estable para poder trasladar al resto de la familia desde Menorca, y así lo hizo, instalándose en la emblemática Calle Apuntadores.

Con el tiempo, mucho esfuerzo y un trabajo incansable, la vida le ofreció una oportunidad estratégica: el quiosquero de enfrente buscaba un ayudante y, mi bisabuelo, viendo el enorme potencial del punto de venta, decidió llamar a su hijo Vicente —mi abuelo—, quien en ese momento tenía tan solo 8 años, para que empezara a trabajar allí.

Eran tiempos difíciles donde cada miembro de la familia debía contribuir a la economía doméstica, así que mi abuelo comenzó a trabajar siendo apenas un niño, como ayudante de la señora que regentaba el quiosco de periódicos situado justo enfrente del establecimiento de bebidas en el que trabajaba su padre, ambos en el Paseo del Borne.

Y así mi abuelo aprendió el oficio del comercio a pie de calle desde su más tierna infancia.

Pasaron los años y llegó el momento en que la propietaria se jubiló. Su deseo era traspasarle el negocio directamente a mi abuelo, porque se había ganado su total confianza, pero esa posibilidad chocaba con un impedimento legal: mi abuelo todavía era menor de edad y no podía firmar el traspaso de una licencia comercial así que, ante este escollo, el negocio se traspasó formalmente a nombre de mi bisabuelo Vicente Rotger Rosselló, aunque la realidad operativa y el empuje diario corrían a cargo de mi abuelo Vicente, que ya asumía por completo el peso de la gestión y el empuje del quiosco situado en la Plaza de la Reina de Palma.

Y así fue como nació, en el eje del Borne, el primer nodo de lo que hoy es el Grupo Rotger, un holding de referencia regional que, para nosotros, es un negocio que lógicamente representa mucho más que números: representa el legado que nos recuerda a diario el valor del esfuerzo inquebrantable, la importancia de la resiliencia y del trabajo bien hecho, la determinación y la pasión con la que, tanto mi bisabuelo como mi abuelo, y como muchos otros empresarios y emprendedores de Baleares, supieron sacar adelante sus empresas y sus familias en condiciones de extrema dificultad.

Esa determinación, un siglo después, sigue igual de viva hoy en nuestro día a día: el trabajo hecho con con pasión y el compromiso con las personas: con nuestros empleados, con nuestros proveedores, con nuestros socios, con nuestros clientes y sobre todo, con esta tierra.

Al entrar en la década de los años 50, el panorama socioeconómico de las islas experimentó una profunda transformación, y con los primeros síntomas de apertura económica, las publicaciones internacionales empezaron a llegar a Mallorca.

Con las publicaciones internacionales, teníamos en nuestras manos un producto excelente y muy codiciado por los visitantes europeos, pero nos enfrentábamos a una gran asimetría de mercado, pues en aquel momento todavía había muy pocas zonas turísticas desarrolladas.

Empezamos montar tiendas propias en las pocas zonas turísticas emergentes en las que ya se pudieran vender esas publicaciones internacionales. Financiar y abrir nuestras propias tiendas en los principales núcleos turísticos emergentes fue una ambiciosa estrategia de integración vertical. 

Poco a poco a poco fuimos ampliando las familias de productos que vendíamos en las tiendas, añadiendo también productos turísticos, además de las publicaciones internacionales, y fuimos extendiendo los puntos de venta a las principales zonas turísticas de Mallorca, Menorca e Ibiza.

Esta red de retail propio creció con una fuerza espectacular en Mallorca, alcanzando la cifra de casi 90 tiendas operativas en las zonas de mayor valor vacacional de la isla, a medida que emergía poco a poco el atractivo de la isla como destino turístico.

Hoy, Grupo Rotger es un grupo empresarial de referencia en Baleares que, al comercio y distribución de publicaciones, material de oficina y productos de alimentación y bebidas de gran consumo, también suma a su negocio una importante vertiente como operador logístico.

Actualmente, Grupo Rotger posee y gestiona más de 1.000 puntos de venta de publicaciones en todo el archipiélago, más otros 2.000 puntos para el resto de divisiones de negocio del grupo en las cuatro islas, contamos con un equipo de 350 profesionales y entregamos más de 25.000 referencias diarias.

Fredi, leí un comentario tuyo precioso en el que decías que, de niño, «sólo querías crecer para que tu abuelo te viera trabajar en el negocio».

¿Cómo se gestiona ese legado emocional y cómo influyó esa profunda admiración en tu decisión de profesionalizarte al máximo para asumir el relevo de la cuarta generación? 

Sí, es verdad, así lo he sentido siempre.

Yo era el nieto mayor y el único varón de mi generación. Tengo dos hermanas y cuatro primas así que, de alguna manera, recibía un cariño y una atención especial por parte de mi abuelo Vicente.

Para él, la figura del nieto mayor y heredero del negocio familiar poseía una relevancia institucional y sentimental enorme.

Me profesaba un cariño que yo recibía con absoluta nitidez y correspondía con recíproca devoción.

Desde pequeño, vi con mis propios ojos cómo la iniciativa, el esfuerzo, el trabajo constante y el coraje ante la incertidumbre construyen negocios sólidos.

Mi bisabuelo, mi abuelo…tenían una capacidad de trabajo y un instinto emprendedor extraordinario. Su iniciativa y su tesón fueron las semillas que marcaron el origen de toda nuestra trayectoria.

Mi profunda admiración por mi abuelo y el cariño que nos unía se convirtieron en mi principal motivación: contribuir activamente a su legado.

Quería crecer rápido, quería incorporarme a la empresa cuanto antes para que él pudiera estar orgulloso de verme trabajar en el proyecto que él había creado y levantado.

Por ello, enfoqué toda mi juventud en prepararme al máximo nivel técnico: estudié la carrera de Ciencias Económicas, completé estudios de máster especializados en Alta Dirección y adquirí toda la formación necesaria para involucrarme en la empresa con plenas garantías de Management, aportando con la diversificación que hemos desarrollado en mi generación.

Actualmente, en la primera línea del día a día de la empresa prácticamente solo estamos el Presidente y yo como CEO y Director General, pero contamos con una estructura de gobernanza avanzada con un Consejo de Administración compuesto por seis miembros de la familia, dos de los cuales somos los ejecutivos internos y los otros cuatro ejercen funciones de control dominical, velando por que la estrategia de la compañía mantenga intacta su esencia axiológica.

Al ser una empresa familiar de raíces tan profundas, el negocio no es algo que dejes en la oficina a las cinco de la tarde: se vive y se respira las 24 horas del día.

Se comparte en las conversaciones de casa, en las cenas, en los fines de semana…

Aunque hoy en día yo me esfuerzo al máximo por procurar no hablar de trabajo en el hogar y respetar los espacios de descanso junto a mi esposa e hijos porque, si no se establecen esos límites, la carga psicológica puede ser excesiva.

La realidad es que somos una familia de empresarios en la que todos estamos profundamente involucrados con la compañía, desde los que batallamos en primera línea ejecutiva hasta los que aportan su visión estratégica desde el Consejo de Administración o mediante el apoyo familiar afectivo.

Fredi, ¿Cómo entiendes el liderazgo?

Para mi, para nosotros, el éxito empresarial no puede desvincularse del impacto social y medioambiental.

Liderar no es solo crecer, es también contribuir positivamente en la comunidad, transformar oportunidades en impacto real y mantener vivas las raíces de una empresa centenaria de origen familiar, por muchas generaciones más.

Liderar es aplicar medidas de sostenibilidad, economía circular y responsabilidad social, y esto lo hacemos alineados con la Fundación Impulsa y a través de otras iniciativas y proyectos locales y sociales.

Participamos activamente en proyectos solidarios, en especial con todos los relacionados con la promoción de la cultura y la educación, reinvertimos la práctica totalidad de lo que generamos, tomamos decisiones a largo plazo, y sacrificamos beneficio a favor del crecimiento y la expansión de la empresa.

Como hemos comentado, para mi, para nosotros, Grupo Rotger no es sólo una compañía, es el vehículo de nuestra unión y evolución familiar,, es una vía de realización no solo a nivel profesional sino también a nivel personal.

Liderar es contribuir a impulsar y a difundir que Baleares es un territorio de oportunidades, cuya cultura, tradiciones y calidad de vida merecen preservarse.

De hecho, una de las facetas más notorias de Grupo Rotger es vuestro alto nivel de implicación civil y vuestra participación institucional habitual en foros económicos a través del concepto de Responsabilidad Social Corporativa.

¿Cómo articula el grupo este compromiso de crecer «en y con Mallorca» y qué rol desempeña vuestra estrategia de Corporate Venturing y partnerships en ese sentido?

Nosotros entendemos que, como empresarios, empleadores y generadores de riqueza regional, debemos asumir una responsabilidad civil ineludible de contribuir activamente al bienestar y desarrollo de la sociedad en la que operamos.

La actividad empresarial no puede desvincularse del entorno humano que la rodea; creemos firmemente en esa máxima, de que hay que crecer económicamente en Mallorca, pero también con Mallorca.

No somos meros espectadores pasivos ante la realidad social de nuestras islas, nuestra filosofía responde al concepto anglosajón del I show up: Estar Presentes, dar la cara y asumir un papel participante y comprometido allí donde ocurren las necesidades colectivas o donde el tejido socioeconómico se enfrenta a retos de calado.

Este compromiso ético y responsable lo canalizamos de forma continua a través de una doble vía institucional y filantrópica. Por un lado, formamos parte activa como Patronos de la Fundación Impulsa Balears, la plataforma de inteligencia y conocimiento público-privada estratégica orientada a potenciar la competitividad regional, donde nuestra experiencia acumulada en el mercado de gran consumo se canaliza de forma proactiva hacia la co-creación y el desarrollo de nuevas herramientas de pilotaje empresarial.

Estas métricas de vanguardia, a su vez, operan como un radar que nos mantiene permanentemente alineados con las grandes tendencias globales que afectan tanto a las estructuras de consumo como a los procesos de producción global.

Asimismo, mantenemos una presencia habitual y constructiva en los principales foros de debate y pensamiento socioeconómico del archipiélago, como la Asociación Balear de la Empresa Familiar (ABEF), el Cercle d’Economia de Mallorca, la Asociación de Distribuidores de Alimentos, Bebidas y Limpieza (ADED), la Federación Empresarial Balear de Transportes (FEBT) y la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD), participando intensamente en sus programas de formación directiva.

Por otro lado, transformamos de manera directa nuestro músculo financiero y capacidad logística en impacto social tangible, colaborando de forma continua mediante aportaciones económicas, voluntariado de nuestros equipos y donación directa de producto con entidades del tercer sector firmemente arraigadas en la comunidad insular, como Sonrisa Médica, Monti-sion Solidària, Amigos por la Infancia, la Fundación RANA (Red de Ayuda a Niños Abusados) y Projecte Home Balears.

De igual modo, ante escenarios de emergencia humanitaria global o crisis sistémicas, el grupo activa de inmediato sus recursos logísticos, poniendo a disposición de las ONGs nuestra flota de vehículos de reparto y nuestras naves industriales para la centralización, transporte y entrega urgente de material de primera necesidad.

Esta visión, basada en el valor de la cooperación y los Partnerships la trasladamos con idéntico rigor a nuestra estrategia de Corporate Venturing.

Por ejemplo, cuando tras la pandemia anticipamos con cristalina claridad el declive inminente que se iba a producir en mercado tradicional del papel impreso en el segmento de las publicaciones, tomamos la decisión estratégica de profesionalizar, dotar de entidad jurídica propia y externalizar todas las áreas internas de soporte técnico que ya operaban con altos estándares de eficiencia: los sistemas de información, la tecnología de la comunicación, la gestión de recursos humanos y consultoría fiscal corporativa.

El objetivo era crear empresas independientes capaces de dar un servicio de máxima calidad a nuestro grupo, pero con el músculo necesario para competir en el mercado abierto y captar una cartera de clientes externos.

Bajo esta filosofía de que cooperando con expertos se llega mucho más lejos que yendo solo, participamos de forma estratégica con socios en Niceware Solutions, una firma especializada en servicios tecnológicos de alto rendimiento y desarrollo de sistemas digitales.

Asimismo, participamos activamente en la oficina de Mallorca de Salomón Bonnet Godó, cubriendo de forma integral toda la consultoría laboral, mercantil, fiscal, contable y de brokerage de seguros tanto para el Holding de Rotger como para una amplia red de terceras empresas del tejido empresarial balear.

Fredi, Grupo Rotger destaca también por una política de recursos humanos sumamente singular y por un fuerte arraigo de sus equipos, habiendo sido galardonado en 2025 con el premio «Empresa + Familiar del año por Banco Sabadell’.

¿Cuál es vuestra estrategia para generar, formar y retener el talento interno bajo un modelo de selección por valores?

Recibir el premio ‘Empresa + Familiar del año Banco Sabadell’ en 2025 nos hizo una ilusión verdaderamente especial, porque constituye un reconocimiento público al esfuerzo coordinado de cuatro generaciones y al compromiso de todo un equipo humano que mantiene vivo un proyecto ya casi centenario.

Fredi, hablemos de estrategia empresarial.

Te incorporaste a la compañía en un momento dulce para el mercado editorial, pero poco después estalló la gran disrupción digital de los medios de comunicación, a raíz de la pandemia.

¿Cómo lograste, junto al Consejo, anticipar el declive del papel y diversificar el holding hacia el gran consumo y las soluciones logísticas integrales?

Ese ha sido, sin duda, el gran reto de mi generación. Cada ciclo generacional tiene la obligación ineludible de aportar un valor diferencial para garantizar la supervivencia y continuidad de la empresa, de lo contrario, las organizaciones se estancan y desaparecen.

Yo me incorporé a la empresa hace 29 años, en un momento en que el mundo de las publicaciones impresas y la prensa —nuestro core business histórico— se encontraba en su absoluto apogeo.

Era un mercado maduro, pero que generaba unos volúmenes de negocio extraordinarios.

Sin embargo, apenas transcurridos 5 o 10 años desde mi entrada, la irrupción masiva de las nuevas tecnologías de la información y la digitalización comenzaron a transformar de forma radical las reglas del juego de los medios de comunicación y los hábitos de consumo globales, iniciando un declive estructural del formato físico de papel.

Ante ese escenario de disrupción tecnológica, mi principal obsesión estratégica, compartida plenamente con el Consejo de Administración, fue definir cómo íbamos a pilotar ese cambio tectónico. Analizamos la situación con frialdad analítica: sabíamos perfectamente que el rol del editor de contenidos y la necesidad del lector de informarse iban a permanecer inalterados en el entorno digital, pero que el rol del distribuidor físico de papel corría el grave riesgo de perder toda su relevancia y ser puenteado por la conexión digital directa entre emisor y receptor.

Nuestro papel histórico amenazaba con desaparecer.La respuesta estratégica de Grupo Rotger fue una decidida y planificada política de diversificación multisectorial y la profesionalización de los equipos, con el objetivo de desvincular el futuro de la compañía de la dependencia exclusiva de la división del papel, apalancándonos en nuestro mayor activo intangible, que es el conocimiento profundo del mercado de consumo balear y nuestra capacidad de distribución capilar.

Para ejecutar esta mutación con éxito, sabíamos que necesitábamos capacidades operativas que en ese momento no poseíamos dentro de la casa, por lo que iniciamos una activa política de atracción de talento externo y profesionales especializados para desarrollar nuevas áreas de negocio de alto valor añadido.

A lo largo de toda nuestra trayectoria, nuestro crecimiento ha sido siempre gradual y planificado.

Como nuestro negocio histórico ha estado siempre muy ligado al sector vacacional y originalmente nuestros productos estaban principalmente orientados a los turistas, gradualmente hemos buscado desestacionalizar la actividad y atender también de forma regular a los residentes.

Así garantizamos una dinámica comercial más estable durante todo el año y seguimos diversificando mercados emisores, como los países nórdicos, Estados Unidos y China, siempre preservando la cultura local y sin perder la esencia de nuestro negocio.

Fredi, si echamos la vista atrás, todavía impresiona recordar la dureza extrema de como la crisis de movilidad y los confinamientos de 2020 golpearon la economía balear. Con más del 60% de vuestras ventas de distribución ligadas al consumo turístico, sin duda debisteis afrontar aquel periodo como una auténtica etapa de resistencia existencial. Sin embargo, gracias a vuestra visión y resiliencia, esa coyuntura impulsó vuestra reconfiguración corporativa.

¿Cómo influyó la cultura financiera de la empresa en vuestras adquisiciones de M&A?

El impacto y el escenario tan disruptivo de los ejercicios 2020 y 2021 supusieron un verdadero examen de supervivencia para el holding.

Al paralizarse por completo el turismo internacional durante dos temporadas consecutivas, la empresa lo pasó realmente mal. Nos enfrentamos a una contracción de mercado sin precedentes: el 25% de nuestra cartera de clientes tradicionales de retail cerró de forma definitiva tras aquellos meses y el mercado editorial internacional sufrió una reducción drástica en sus exportaciones físicas de papel impreso.

Por ejemplo, de siete periódicos británicos que distribuíamos habitualmente, la oferta se redujo a solo dos y de cinco diarios alemanes, hoy solo quedan dos en el mercado físico. Muchos medios directamente no lograron subsistir y desaparecieron.

Ante esa coyuntura macroeconómica tan sumamente adversa, tuvimos la absoluta lucidez analítica de prever que no seríamos capaces de salir adelante si continuábamos haciendo exactamente lo mismo que antes.

Sabíamos que debíamos acometer transformaciones radicales y hacer cosas totalmente distintas.

Aquella crisis actuó como un potente catalizador para acelerar nuestra mutación hacia los sectores de la distribución alimentaria de gran consumo y la logística avanzada, donde identificamos oportunidades claras y prometedoras de crecimiento y de consolidación.

Los datos económicos auditados avalan el éxito de aquel giro estratégico: con la irrupción de las nuevas tecnologías y la reconfiguración de nuestra cartera, la distribución de alimentación y bebidas ha incrementado de forma exponencial su participación en el grupo, pasando de representar un mero 12% del peso del holding (y un 16% de la distribuidora) antes de 2020, a suponer actualmente un 36% del volumen total del grupo y un extraordinario 59% de la distribuidora.

En el último ejercicio de 2025, el área de alimentación ha seguido expandiéndose a un ritmo de un +6,3%, impulsada por la consolidación de los planes de fabricantes líderes, el despliegue en exclusiva del servicio en Menorca y un acuerdo estratégico firmado de cara a este 2026 con un partner local para desarrollar a pleno rendimiento nuestras marcas en el archipiélago.

Este crecimiento tan agresivo en la era actual ha conllevado, asimismo, una profunda evolución doctrinal en nuestra estructura de capital.

Históricamente, mi bisabuelo y mi abuelo marcaron a fuego una cultura financiera sumamente conservadora y prudente basada en la autofinanciación estricta del crecimiento orgánico de la empresa.

Esa mentalidad financiera, que buscaba mantener una independencia estratégica absoluta y tomar decisiones sólidas sin depender de financiación externa excesiva, estuvo motivada por el trauma económico de la ruina sufrida en Menorca con el cierre del negocio original de bisutería.

Ese carácter conservador fue un pilar de éxito inestimable durante las crisis sistémicas previas, ya que al no estar apalancados financieramente, el daño de las contracciones del mercado era menor y nunca se ponía en riesgo la continuidad del negocio.

Sin embargo, en el management actual, si aspiras a liderar procesos de consolidación sectorial rápidos y ambiciosos, la tesorería generada por el día a día operativo de la caja no es suficiente.

O creces o desapareces; esa es la cruda realidad del mercado global.

Todos desearíamos poder permanecer en una zona de confort estable, pero la economía competitiva no funciona de ese modo. Por ello, decidimos evolucionar manteniendo un estricto equilibrio entre inversión y prudencia: hoy en día combinamos la autofinanciación tradicional con el uso inteligente de recursos de terceros a través de préstamos bancarios comerciales para acelerar de forma exponencial nuestra escalabilidad.

Gracias a este apalancamiento estratégico controlado, desde entonces hemos ejecutado una ambiciosa estrategia de adquisiciones inorgánicas (M&A) incorporando empresas que ofrecen un retorno y una tasa de rentabilidad claros.

En la división de gran consumo hemos adquirido y absorbido cuatro empresas distribuidoras de la competencia y, en la división de logística, hemos comprado dos importantes empresas de transporte, incorporando de forma inmediata sus flotas de camiones (consolidando una flota propia de 29 vehículos de reparto de alta capacidad) y sus líneas de transporte marítimo regular.

Al mismo tiempo, descartamos por completo distraer capital o recursos en analizar sectores atractivos o de altos márgenes que no conocemos profundamente —como el negocio de los diamantes o la hotelería pura—; todo nuestro capital disponible está firmemente concentrado en consolidar las posiciones y el recorrido donde atesoramos un know-how centenario: distribuyendo material de oficina, libros, alimentación, cerveza y vino de forma excelente.

En la actualidad, ¿cómo se compone de forma detallada esa cartera multisectorial de servicios y qué peso específico tienen áreas tan estratégicas como el Canal Impulso, el Canal Horeca y la logística de tercera parte -3PL-?

Actualmente, el Grupo Rotger opera como un holding de referencia regional sólidamente diversificado en cinco grandes áreas de actividad de alto rendimiento.

La primera y más importante históricamente es nuestra División de Distribución Multiproducto.

Aquí nos diferenciamos radicalmente de los mayoristas tradicionales porque no nos limitamos a mover mercancías; construimos conjuntamente —distribuidor y fabricantes— el acceso y desarrollo del mercado a través de relaciones de partnership estables y a largo plazo.

Nuestra misión, como siempre defendemos, es lograr que tanto nuestros proveedores como nuestros clientes optimicen de manera integral su negocio, extrayendo todo el potencial económico latente en un mercado tan particular como el de las Islas Baleares, marcado por su fuerte estacionalidad y su influencia turística.

Esta división de distribución se segmenta en cuatro familias clave: Publicaciones, donde seguimos gestionando la distribución preferente de más de 2.500 títulos de prensa y revistas; Libros, abarcando desde el libro de texto educativo hasta literatura nacional, internacional, cartografía y guías; Papelería y material de oficina corporativo; y la división de Alimentación y bebidas (Gran Consumo), que se ha convertido en un motor financiero colosal, operando un catálogo vivo de más de 4.270 referencias y manteniendo alianzas de exclusividad o distribución preferente con fabricantes líderes de la industria mundial como Ferrero, Haribo, Mondelez, Apex, Grefusa, Mars, Hijos de Rivera (Estrella Galicia), Kellogs, Red Bull, Panini, Vitamin Drinks o Varma Retail.

La segunda área estratégica son los Servicios Logísticos y de Transporte a Terceros, soluciones 3PL. Hemos consolidado un liderazgo sumamente potente como operadores logísticos integrales en Baleares, ofreciendo soluciones B2B puras que abarcan desde el almacenaje centralizado, el control de stocks y el picking avanzado, hasta el transporte aéreo, marítimo y el diseño de rutas de reparto en exclusiva para multinacionales.

Gestionamos desde la última milla para plataformas globales de ecommerce, hasta operativas de alta complejidad técnica como el almacenaje, transporte e instalación domiciliaria de cocinas industriales y grandes electrodomésticos por parte de operarios especializados.

Además, la apertura de delegaciones físicas con infraestructuras propias en Barcelona y Valencia nos dota de una plataforma idónea para expandir nuestra división logística a nivel nacional, complementando nuestras rutas insulares con transporte internacional coordinado con partners de confianza.

La tercera división es nuestra red de Retail Especializado, la cual hemos optimizado y reorientado estratégicamente ante las tendencias del mercado. Actualmente operamos unas 15 tiendas de conveniencia bajo la marca Interés distribuidas en ubicaciones estratégicas de Mallorca e Ibiza.

La cuarta área corresponde a nuestras inversiones en el Sector Turístico, participando como socios estables y copropietarios en cuatro activos hoteleros que están operados al 100% por nuestro partner corporativo, la cadena THB Hotels.

Finalmente, la quinta área es nuestra división de Real Estate, una cartera de activos inmobiliarios patrimoniales diversificada y gestionada internamente que abarca desde edificios residenciales y corporativos hasta naves industriales, locales comerciales y parkings en régimen de explotación de alquiler en Baleares y Canarias.

Fredi, ¿cuáles son vuestras perspectivas en términos de expansión internacional?
¿Tenéis planes de expansión fuera de Baleares?

A nivel distribución, nuestro foco principal sigue siendo Baleares, donde tenemos el mayor conocimiento del mercado, aunque ya estamos presentes también en Catalunya y Valencia.

A nivel logístico, nos hemos consolidado como un operador relevante en Baleares y estamos explorando nuevas oportunidades de negocio tanto a nivel nacional como internacional, a través de la asociación con partners y socios estratégicos que nos permitan seguir aportando valor, pues a nivel global tenemos mucho campo por delante para crecer.

Para nosotros, lo más importante es seguir creciendo sin perder nunca la conexión con la cultura local y con la calidad que nos distingue.

Somos un operador relevante en distribución y logística, con un papel activo en procesos de consolidación, adquisiciones y partnerships estratégicos en sectores que conocemos y controlamos, como publicaciones, logística, papelería y alimentación.

Participamos también en empresas de tecnología y brokers de seguros, dando servicio tanto al grupo como a terceros.

Nuestra razón de ser, para Grupo Rotger no es sólo distribuir productos, es contribuir a distribuir también nuestra historia, nuestra cultura, nuestra manera de ser y de vivir, demostrando al mundo que, en Baleares, el éxito empresarial se construye con visión, valores y un compromiso profundo con la comunidad.

Fredi, también a la Sostenibilidad, clave fundamental en vuestro modelo, se habéis dado una nueva dimensión.

Así es. Somos y siempre hemos sido muy conscientes de nuestro entorno, pero recientemente, nuestro Consejo de Familia ha decidido sumar la Sostenibilidad como el quinto valor oficial de la empresa, junto a la iniciativa, el compromiso, la cooperación y la orientación al cliente.

Por un lado, contribuimos al turismo con productos y servicios de calidad. Por otro, mantenemos un compromiso firme a través de nuestros programas y el modelo ESG de Impulsa Balears, que nos ha permitido estructurar todo lo que ya hacíamos puertas adentro.

Cada decisión, desde la selección de productos hasta la optimización logística, se analiza según la huella ambiental y la confianza social.

Muestra de ello es nuestra apuesta real por la transición energética, plasmada en la implantación de una planta fotovoltaica de autoconsumo de más de 86 kWp en nuestras instalaciones centrales y nuestra implicación activa en la monitorización ecológica de la plataforma Smart NetZero.

A nivel Ambiental, nos enfocamos en el reciclaje de papel y cartón a favor de la economía circular y en la optimización de rutas eficientes.

A nivel social, fomentamos los planes de igualdad, la conciliación laboral, la formación y la promoción interna.

Y en términos de Gobernanza, impulsamos estrategias coherentes a través de nuestros órganos profesionalizados: el consejo de familia y la dirección general.

Para nosotros, la Sostenibilidad no es solo cumplir con la normativa, es un valor fundamental que nos define, nos motiva y nos guía hacia el futuro.

Para finalizar Fredi, en el debate general sobre la ordenación del éxito vacacional, la saturación y la colaboración público-privada, ¿qué opinión te merece la relación actual con las administraciones y, por otro lado, ¿qué mensaje estratégico final te gustaría transmitir a nuestros primeros ejecutivos e inversores internacionales sobre Grupo  Rotger a las puertas de su Centenario?

Considero que es una estrategia plenamente acertada que, ante debates estructurales e históricos tan complejos como la masificación turística y la capacidad de carga del archipiélago, el gobierno convoque a la sociedad civil organizada y a la empresa privada para constituir foros de concertación fluidos y emprender la toma de decisiones estratégicas conjuntas.

Cuando se une el conocimiento del sector público y el privado se hace mucha más fuerza en el mercado internacional y las políticas públicas quedan ostensiblemente mejor orientadas hacia la realidad productiva.

A menudo, de forma externa, se percibe que la administración pública padece un cierto alejamiento respecto al día a día real de la economía; la empresa privada percibe de forma instantánea las fluctuaciones del consumo y nota de inmediato cualquier tensión en la demanda.

La administración, por su propia naturaleza burocrática e institucional, avanza siempre a un ritmo más lento que la actividad socioeconómica. La realidad del mercado va por delante y supera con creces a la regulación posterior que trata de ordenarla.

Por ello es indispensable un diálogo institucional ágil, transparente y permanente donde se escuche con atención a los empresarios que batallamos diariamente en el terreno.

El verdadero desafío actual de este proceso radica en que el diálogo fluido no quede reducido a un mero brindis al sol o a compromisos institucionales vacíos, sino en la adopción de medidas ejecutivas reales, pragmáticas y plenamente consensuadas.

Por nuestra parte, debemos proteger y proyectar nuestro extraordinario know-how multisectorial; las islas son un referente de éxito mundial turístico, un modelo de exportación que prácticamente se inventó y perfeccionó aquí gracias a figuras pioneras, pero también atesoramos un ecosistema industrial diversificado de alto valor, como la industria del calzado de prestigio internacional en Mallorca, la manufactura joyera tradicional en Menorca y un pujante sector agroalimentario de marcas premium que exporta con gran éxito productos de alimentación y bebidas fuera de nuestras fronteras.

Baleares tiene una localización privilegiada y es un enclave estratégico único en el arco mediterráneo, dotado de una conectividad aérea internacional de máxima eficiencia, con una calidad de vida excepcional y unos índices de seguridad ciudadana y jurídica que operan como un imán para la atracción de capitales globales e inversores internacionales, a quienes invitamos a venir y a aportar su proyecto y su ilusión a nuestra tierra.

Pero este éxito nos impone la obligación colectiva de preservar este privilegioini defendiendo y conservando intacta nuestra singularidad cultural, nuestra lengua propia, nuestra gastronomía y nuestras tradiciones históricas.

Desde Grupo Rotger, quiero transmitir que encaramos nuestro inminente Centenario 1927–2027 con la ilusión y la ambición intactas: Continuar firmemente en la senda del crecimiento sostenible y mantener un rol extraordinariamente proactivo en los procesos de consolidación de todos nuestros segmentos estratégicos.

Nos enorgullece profundamente pertenecer y estar vinculados íntimamente a esta tierra, a estas maravillosas islas que son las Baleares, y aportar nuestro esfuerzo diario para mejorar la calidad de vida de todos los que nos visitan y de los que habitamos en las islas, para que Baleares continue siendo un referente indiscutible de prosperidad, sostenibilidad y bienestar para las generaciones venideras.

FREDERIC MUDOY

CEO & DIRECTOR GENERAL

GRUPO ROTGER

Palma de Mallorca, 27 de Agosto 2026

– By Patricia Pal

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